Saya masih ingat betul saat pertama kali menginjakkan kaki di Rumah Sakit Sejahtera, sebuah rumah sakit tipe C yang sedang bersiap menghadapi survei akreditasi dalam beberapa bulan ke depan. Direktur rumah sakit menyambut saya dengan hangat, tapi saya bisa melihat kecemasan terselip di balik senyumannya. "PMKP kami masih lemah, Bu. Banyak indikator belum jalan, rapat mutu kadang sekadar formalitas. Saya tahu ini jadi titik rawan kami."

Hari-hari pertama saya habiskan dengan membaca laporan-laporan terdahulu, melihat data indikator mutu, laporan insiden keselamatan pasien, dan notulen rapat komite mutu. Sebagian besar terlihat lengkap—di atas kertas. Tapi saat saya mulai menelusuri data ke lapangan, narasi itu berubah drastis.

Saya mewawancarai kepala ruang rawat, menanyakan bagaimana proses analisis akar masalah dilakukan ketika angka infeksi luka operasi meningkat bulan lalu. Jawabannya? "Oh, itu sih sudah dibahas di rapat, Bu. Tapi memang belum sempat ditindaklanjuti karena kami kejar target BOR." Ketika saya tanya apakah tim membuat FMEA atau RCA, mereka balik bertanya, "Itu apa ya?"

Itu menjadi titik awal dari sebuah perjalanan yang tidak mudah. Saya tahu, hambatannya bukan pada kemauan—tapi pada pemahaman. Tim merasa PMKP itu rumit, terlalu teoritis, dan tidak relevan dengan kesibukan harian mereka. “Bu, kami ini sudah kewalahan di pelayanan. Nggak sempat mikirin grafik dan indikator,” kata salah satu perawat pelaksana sambil menumpuk rekam medis di hadapannya.

Saya putuskan untuk mengubah pendekatan. Bukan dari angka, tapi dari cerita. Saya kumpulkan tim dari berbagai unit, dan kami bahas satu insiden yang benar-benar terjadi: seorang pasien lansia yang jatuh di kamar mandi karena alas kaki licin. Saya minta mereka membayangkan itu adalah orang tua mereka sendiri. Baru setelah itu kami bersama-sama menelusuri: kenapa bisa terjadi? Apa yang bisa dicegah? Bagaimana cara kita memastikan itu tak terulang?

Perlahan, suasana mulai berubah. PMKP tak lagi jadi 'beban akreditasi', tapi jadi alat perbaikan nyata. Kami bentuk tim kecil untuk tiap indikator prioritas: pencegahan infeksi, jatuh, dan kepatuhan identifikasi pasien. Mereka belajar menyusun PDSA, bukan karena diminta, tapi karena mulai merasa memiliki. Saya masih ingat momen ketika seorang perawat mengatakan, “Ternyata analisis insiden itu bukan nyari siapa yang salah, ya. Tapi nyari di mana sistemnya bocor.”

Namun, tantangan terbesar datang bukan dari tim bawah, melainkan dari manajemen menengah. Beberapa kepala instalasi merasa ‘disorot’ ketika data mutu mulai dibuka secara transparan. Ada resistensi, bahkan ketegangan dalam beberapa rapat. Saya tahu, ini risiko perubahan budaya. Maka saya ajak direktur RS untuk hadir langsung dalam pertemuan PMKP berikutnya. Bukan untuk memarahi, tapi untuk menunjukkan bahwa perubahan ini didukung penuh. Dan itu berhasil. Saat pimpinan menunjukkan komitmen, pelan-pelan resistensi berubah jadi kolaborasi.

Menjelang hari survei, kami lakukan simulasi telusur. Data indikator sudah bukan sekadar grafik mati. Tim bisa menjelaskan tren, langkah perbaikan, hingga hasilnya. Saat surveior datang dan bertanya tentang bagaimana rumah sakit memastikan tidak ada kejadian berulang pada pasien jatuh, tim rawat inap menjawab dengan yakin—menunjukkan checklist, hasil audit, dan lembar edukasi yang mereka buat sendiri.

Saya berdiri di belakang ruangan, menatap tim yang kini telah tumbuh. Dari yang dulunya merasa mutu adalah ‘urusan Komite Mutu’, menjadi tim yang percaya bahwa keselamatan pasien adalah tanggung jawab bersama.

Dan dalam hati saya tahu: yang benar-benar lulus dalam proses ini bukan rumah sakitnya. Tapi orang-orang di dalamnya, yang mulai melihat bahwa mutu dan keselamatan bukan proyek jangka pendek, tapi napas harian yang harus dijaga selamanya.